客观日本

日本一座小城市首任市长的市政管理——通过对话发展人力资源

2021年04月26日 经济・社会

3年半之前的2017年12月,我卸任静冈县牧之原市市长后到中国上海住了2个月,那段时间几乎每天都要与中日企业家们见面。

初次见面首先要交换名片,有一次,当我把写着“牧之原市前市长 西原茂树”的名片递给对方后,对方问:“西原先生是第几任市长?”。我不假思索地回答说:“是这座城市诞生后的第一任市长”,对方听到后吃惊地问:“啊!那是您创建了牧之原市吗?”。

这样说应该也不算错,于是我坦然地回答:“嗯,是的。是我创建了牧之原市!”。当时清楚地看到对方看我的眼神发生了变化。

从那时起,我名片上的头衔就变成了“牧之原市首任市长”。

这次就为大家介绍一下我这个首任市长的市政管理。

中日两国的政治体制不同,因此无法直接比较各地方政府的职责和权限,但我觉得在城市管理方面有很多地方是相似的。

明治初期(1868年),日本大约有7万个町和村,1888年实施“明治大合并”后,町和村的数量减少到了1万多个。

战后(1953年)又实施了“昭和大合并”,之前将近1万个的市町村减少到了约3500个。

合并市町村是为了提高行政效率及削减成本。

多个小型市町村分别做相同的工作不仅效率低,成本也高。比如,假设在3个町分别设置建设课和福祉课,那么就需要3位课长,而合并成1个町的话,则只需1位课长,可以将职员安排到其他岗位,市长也可以由3个人减至1人。

不过,每个市和町都有自己的特点(Identity),有各自独特的传统、文化和历史,因此对合并存在很多反对意见,比如不愿意自己所在的町消失,讨厌某个町,看不到合并的好处等。

因此,日本政府在1999年至2010年间费时11年推进的“平成大合并”中采取了大棒加蜜糖的方式,比如“合并的话可以大幅提高补贴!”,“不合并的话将来会减少补贴,无法维持城市运转”,然而最终还是没有完成政府定下的目标。当时的目标是减至1000个,但直到2020年最终只减到了1718个。

在此期间,相良町与榛原町于2005年10月达成合并协议,由此,拥有5万人口的新城市牧之原市诞生了,经过选举,我成为了第一任市长。

虽然两个町合并了,但牧之原市的人口比较少,财政也不富裕,我决定通过“市民参与和合作”的方式来推进城市运营。

简单来说就是,自助互助公助——在“居民和民营企业的支援”下,自己的事情自己做(自助),可合作的事情与邻居或同事合作完成(互助),必须由政府来做的事情再使用税金(公助)。

牧之原市有很多优秀的职员。市民中也有一些专业且愿意帮助政府的人。我决定把这些人召集到市政府,请他们帮助我们解决市民生活中的课题。

然后根据这些人对福祉、教育、环境、行政改革等不同领域的兴趣,组成了7个会议小组,会议小组命名为“牧之原论坛”。

最初,开会时使用牧之原市的会议室,资料由市的工作人员收集,会议进程也由工作人员推进。

但随着开会次数的增加,参加的人越来越少。究其原因,就是有些人喜欢长篇大论,有些人喜欢不断地批评市政,或者中伤他人,于是有些人酒觉得没意思,开始缺席。对此,我决定改变开会的方式。

此时,我看到了“Facilitation(促进、推动)”这个词。

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为营造易于交流的气氛,有时会通过破冰活动来缓和会场气氛

“Facilitation”是“Facilitate”的名词形式,被认为是一种有助于建立共识和相互理解的有效运营方法。

具体来说就是,不与对方进行辩论(Debate),而是巧妙地利用对话(Dialog)技巧,认真聆听对方的意见并向对方靠拢,由此来避免对抗,激发对方的共鸣。

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个人的意见受到重视,在小组内进行汇总

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按小组进行发言,与所有参与者共享

通过这种方式的对话,即使提出的意见最终未获采纳,对方也能想得通,觉得“这是正常的事!”,有助于建立共识。

公司的社长会给员工开工资,因此可以命令员工“去做这项工作!”。

但市长,不仅要向市民收税,还要拜托大家“清理家边得河流,为育儿提供支援以及照看老人等”。

市民可能会说:“我们已经缴税了,所以希望由市政来做这些”。不过,凭市里现有的人力和财力是无法实现这些的。也可以通过提高税金的方式实现,但又没有市民愿意。因此就要与市民商量。

“大家是愿意稍微帮我们一下呢?还是说愿意提高纳税额?”

进行这样的对话后,市民应该就会说:“那就帮一下吧!”

无论是市民、政府职员还是企业员工,只要有法律、条例或规章制度,就必须遵守。但通过对话可以更好地了解对方,让人产生“必须得帮一下”,或者“一个人做不到,大家一起努力能做到”的想法,调动起大家的积极性后,力量会变得更强大。

通过设置能让大家敞开心扉交流的“对话场所”,可以一起学习,一起发现问题并获得共鸣。这样就会让市民产生愿意帮助我们的想法。

让大家产生内在的动力,而不是只靠命令和规则约束,这才是最强大的力量。

市长的管理工作并不是对政府职员、市民和企业“下命令,让他们去完成”,而是“聆听他们的声音,激发他们的干劲儿”。

实际上,我在中国国内也多次实施过“激发大家干劲”的Facilitation。

中国的朋友善于阐述自己的观点,经常批评指责对方,但我在看到通过对话让中国人也能变得“干劲十足”的状态后深信,中国也能实现“通过对话发展的人力资源”。详见下回。

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在上海和西安与企业家和教育工作者进行对话讨论。

文:西原茂树,MIJBC理事长
翻译修改:JST客观日本编辑部