客观日本

【野依良治的视点】(6)理想的大学教员人事制度

2020年06月16日 高等教育

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2016年12月19日

聘用优秀的年轻学者、女性学者和外国学者

每个世界知名大学都有自己独特的传统,那些资深教授们秉承着传承传统的使命,年轻学者们为大学带来生机与活力。现代社会对人们的才能提出综合要求,我希望日本的大学也能向心怀梦想的考生们展示出各自独具特色的教育研究方针和所取得的杰出成就。而这一切都离不开教授、副教授与助教们的努力,大学必须为他们制定合理的聘用制度和提供优越的教研环境。为避免价值观单一化,我认为日本的大学需要采取更加积极的对策,“让年轻学者、女性学者和外国学者的身份由劳动者(labor)变为领导者(leader)”。

每所大学都有各自贯彻始终的理念。校长负责全校教育事务的顶层设计,各个院系的院长和主任在校长的领导下制定中长期的“未来计划”,并在必要时进行修改调整。同时,在落实推进大学发展理念的前提下推行灵活的人事制度。在大学里,由于具体的教学研究活动均是由各位教员独立完成,因此人事制度是一所大学未来发展的关键。固化的教员组织是无法设计并且实施时代所需的教学和科研的。

在全球化时代,任何一个国家都无法做到仅依靠一国之力就能培养出足够数量的优秀大学教员。然而幸运的是,全球的研究人员数量达到日本国内的十倍之多。聘用某个领域的教员时,除特殊情况外,最佳人选多是他山之石。

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立教大学(照片:客观日本编辑部)

建立公开透明的人事制度

人事录用工作本身就带有保密属性。不过,作为开放的公共机构,无论是人员聘用、晋升还是公开招聘,大学都应该事先明确各个过程的基本原则。首先,人事权的行使应该与候选人的评价相独立,二者混淆将导致权益冲突。教员的雇主是作为法人的大学,而不是各个院系,更不是某个资深教授。但在日本,大学教员们对此存在严重的误解。另外,日本大学的人事制度过于保守和隐秘,缺乏计划性和公平性,且给人留下很深的不透明感。

实际上,人事录用是对专业性要求非常高的工作,现在都是采用人事委员会评审的形式。我希望在人事委员会评审的时候多采用世界标准,并且广泛地征求意见。我曾多次受邀参加外国大学的教授聘用、晋升及年轻教员聘用评审(目前还没有接到过来自日本大学的委托)。我的职责仅止于客观陈述被评审人的科研业绩、专业能力、在国际社会上的声誉以及与在同龄人中的成长前景的比较等。我与相关人员之间没有利害关系,也不可能承担责任。聘用标准由大学设定,且是否聘用也只能由大学来做决策。

开展教研人事工作是提升相关研究生院(学院)和专业(学科)等的教育研究质量、实现学科平衡发展、设立与淘汰的方法手段,而不是为了某些教授而设立的制度。科学的发展是飞速的,有时又是非连续性的,一个只考虑如何维持现状的组织同时也意味着退步与老化。聘用年轻教员正是为具有一定规模的组织实现“新陈代谢”提供了绝好机会。无论是什么职位,保持研究人员的科研独立性并实施持续性的评价,将会对改善组织的僵化体制具有重要的影响。

日本人事制度存在的问题

从2007年开始,日本的法律规定教授、副教授和助教都是相对独立的身份,不存在上下级关系。但在日本传统的垂直整合型体制中,研究室的“掌门教授”通常会挑选自己容易支配的年轻副教授和助教作为研究室成员。因此与其他国家相比,虽然日本各个研究室的教员数量很多,但整个专业(学科)因缺乏多样性而很难开拓出新领域。我要强调的是长此以往,积微成著,这也是日本渐渐落后于世界潮流的主要原因。

此外,日本在重要的教授人事任命方面也因循守旧,很多时候评审过程和实际的决策者领导者都不明确。执掌着大学自治权的国立大学校长到底要如何突破“学院自治”的框架,来确保关系到大学存续的人事制度的合理性呢?

大学首先是教育机构,社会对大学的第一要求也是提供优质的教育活动。因此,大学在对每位教员的业绩进行评审的同时,还必须对其人品进行评价。当然有些特殊的“研究型教授”,特别是受众人尊敬的研究人员可以例外。在校长的眼中,大学教员要么应该是实现大学教育目标的过程中“不可替代的存在”,要么应该是顺畅的机构运营中“应该感谢的存在”。那些“只考虑个人利益而赖着不走”的教员是大学发展的绊脚石。对教员的评价首先应该从大学的独立法人的立场出发,不应该受到行政机构事无巨细地一刀切式的盲目指导。大学兴衰存续成的关键在其与社会需求相呼应的自身意志。

文:野依 良治(JST研究开发战略中心主任、2001年诺贝尔化学奖得主)
翻译编辑:JST客观日本编辑部

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